攀成德与三局从2005年开始，长期合作，由于这种工作关系，笔者与三局接触比较多，参与过三局“十一五”到“十三五”的三个五年规划，参加过三局的一些会议，读过三局所有的制度、流程文件，与2005年来的核心领导有过比较多的交流和沟通，在我看来，除了《敢为天下先》里的三局，还有另一个外部人看不到的三局。
一、看得见的是成绩，看不见的是心酸和苦涩。
建筑人的心酸和苦涩只有建筑人知道，三局人的心酸和苦涩只有三局人知道。今天，三局在高层建筑领域确立了领先地位，用三局的话来说叫“高大精尖特”，成功的背后，是一次次艰难的技术突破，而技术突破的背后，是一次次失败后的咬牙前行：三天一层的“深圳速度”经历过连续三次失败；鲁班奖的背后是“四砸马赛克”的痛苦选择；“地王大厦”钢铁铸就的辉煌是冒着生命危险在事故现场寻找原因；今天在国内市场的布局完善，来自于早年在无数不受待见、拒之门外的冷眼后对市场保护的突破；海外布局，是那些一波三折工程的艰苦磨练。《敢为天下先》里的三局总是“屡战屡胜”，其背后却是“屡败屡战”的精神在支撑。无论过去还是今天，三局人并不比其他建筑企业人聪明，成功背后是“五加二”、“白加黑”，是承受更多的委屈、经受更多的挫折，在心酸和苦涩中奋勇前行。
二、看得见的是能力，看不见的是开放和包容。
巨大的成就奠定了中建三局今天的江湖地位，作为傍观者，我以为在企业管理、团队建设、项目管理等方面，三局超越了很多建筑企业。当你跟三局人沟通的时候，他们有一种满满的自豪感，但仅停留在这种感受，那就错了，能力的背后，是一种开放的精神。笔者参加过三局“十一五”到“十三五”三个五年的规划工作，在“十二五”规划评审时，三局邀请了最强的竞争对手上海建工的高层领导参与评审，会后一起吃饭，这位领导发自肺腑地说：“三局这种开放精神太值得我们学习了！”；“十二五”规划中，提出大力发展基础设施、海外业务，三局到中交四航局、上海城建学习，三局去学习的团队规模之大、层次之高，可以看出他们取经之诚；去年11月份，我去国内某顶尖造桥企业调研，与其董事长沟通，他谈到三局想进入桥梁建设领域，用PPP模式拿下了宜昌一座大桥，三局董事长亲自跟他联系沟通，这两家企业在宜昌的长江公路大桥上开展了合作。攀成德为中建三局服务时间已经到了12个年头，以笔者的体会，三局的开放精神是文化和理念的开放，经营的开放。
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深”，开放和包容，这是您看不见的中建三局。
三、看得见的是拼搏，看不见的是忧患和前瞻。
三局的拼搏精神，攀枝花的“弄弄坪”算是起点，往后则是“深圳速度”、“中国高度”等。为什么三局会持续拼搏？是一种深深的忧患意识，三局的忧患意识不仅是对未来之忧，也是上下同忧。
做“十二五”战略规划期间，笔者与三局的一位高层领导有过一个下午的沟通，这位领导跟我探讨的问题是，大型工程企业的核心能力究竟是什么？三局如何塑造这样的核心能力？塑造这种能力需要多久？作为研究者，我一直认为工程企业的核心能力是两个：1、工程总承包能力；2、BOT业务能力。这位高层领导对三局如何建设这些能力，表现出深深的忧虑：三局三万人，人员的结构和能力高度重复，主要集中于施工总包；即使收购了设计院，设计的技术能力依然难以塑造，设计和施工的融合困难重重；而BOT对于当时的三局，既没有这样的业务机会，也没有金融能力，转型慢慢长路。这是高层之忧，是前瞻的未来之忧。
无论是私下的沟通，还是公开的会议，三局内部很少讲成绩，多是谈问题。一位局总部企划经理总是跟我说，“我们三局问题太多，夜以继日也解决不完”，其言之忠诚、其情之恳切，让人感觉到力量；我到三局某子公司去沟通，接待我的领导跟我探讨：“高大精尖特”的项目正在减少，三局也需要承接一些普通的住宅建设业务，如何在做这些业务时，打造和江浙民营建筑企业同样的成本优势？笔者去过三局的西北公司、广东公司、华东公司，他们总会提出各种忧虑。这是前线将士之忧，也是上下同忧
“生于忧患、死于安乐”，这也是您看不见的三局。
作为优秀的建筑企业，三局闪光的地方很多，比如基层员工的务实、快速反应、迅速执行，中层领导的拼搏、开放、包容，高层领导的使命感、系统思维、乐观与忧患意识并存等等，这些都是优秀企业的共同品质。我曾经问一位三局退休10年的老同志，能否用一句话总结三局的成功经验？他说：“从来就没有什么救世主，也不能指望神仙皇帝，企业要直面市场竞争，自己救自己”。
对于如三局这样的优秀建筑企业，未来的挑战将越来越大，原因很简单，建筑业目前正处在一个关键的转型阶段，建筑企业也必须转型，而大企业、优秀企业的惯性非常大，转型更难，正如易军副部长在《敢为天下先》序言中所说，“奋斗追逐着梦想，足迹孕育辉煌”，有梦、有奋斗、才有辉煌，三局能，我相信其他建筑企业也能。
